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1.MeKinsey做了一項為期兩年的研究，確定了導致80%重大變革失敗的9種錯誤:
1.不注重表現；
2.缺乏制勝策略；
3.沒有令人信服的理由迫切需要變革；
4.決策驅動和依賴行為改變之間沒有區別；
5.未能動員和組織關鍵群體；
6.過度依賴結構和系統來改變行動；
7.缺乏技能和資源；
8.領導者無力或不愿面對如何改變自己和責任的問題；9.無法集成和協調所有操作。
二、注意正確的策略只能克服其中一個錯誤，其余八個錯誤與執行有關:
要么執行不當，要么對相關問題重視不夠(組織員工規劃和支持發展)。對于正在考慮(或已經參與)精益六西格瑪，這意味著最大的挑戰可能來自以下幾個方面:
1.實施障礙:
涉及CEO和盈虧管理層；
資源:1%(或以上)的員工作為全職黑帶持續改進；。項目選擇:基于優先增值戰略目標或需要選擇改進項目；
重視“精益”:認識到消除過程浪費和延遲(基于工作和/或成本)的必要性——而不僅僅是提高質量——從而實現運營目標；
數據驅動管理:應用過程知識和數據決策。
2、相互關聯的問題:
尤其是能在公司(正式或非正式)發揮最大影響力的人和執行項目的人，與戰略相協調，對戰略有所了解；
培養項目總監和團隊之間、部門之間以及管理之間的合作意識，作為調整的手段。
公司不同部門面臨不同的競爭壓力。并不是所有人都用“精益六西格瑪”這個術語來描述自己的工作(雖然他們改進的本質是“精益六西格瑪”)，也沒有通過執行和交互選擇類似的方式。但他們的方法基本相同，這比表面上的差異更重要。本質上，它們都將精益六西格瑪集成到日常業務運營和組織改進中，以避免實施中的障礙。
第三，為了在公司實現這樣的整合，分四個階段推出精益六西格瑪是有益的:
1.準備:在設計如何使用精益六西格瑪更有效地實施公司戰略時，確認所有需要考慮的因素(如公司實施重大變革的能力)。
2.領導:通過證明精益六西格瑪，幫助人們實現年度和季度目標，讓人們對精益六西格瑪(并要求參與精益六西格瑪活動)產生興趣。
3.動員:建立基礎設施，使項目的其他因素到位。
4.實施與控制:實施發展計劃，建立控制手段和流程，以確保精益六西格瑪的持續改進和行動與公司戰略的緊密結合。
因此，每個階段相互重疊:評估準備程度的方法會影響員工是否愿意參與精益六西格瑪；在正式基礎設施建立和項目啟動后，仍應努力讓員工參與進來精益六西格瑪；控制持續的績效活動。
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