近年來，在中國六西格瑪實施時間不長的情況下，有太多的企業(yè)實施了六西格瑪卻未能達到預期的效果和經(jīng)濟效益，而且往往流于形式，只有幾個月長的，一兩年就沒了。原因有很多，但在部署過程中缺乏領導是最重要的因素。根據(jù)我們近期對六西格瑪在中國本土企業(yè)實施現(xiàn)狀的調研，那些實施一年后仍未取得任何實質性經(jīng)濟效益或對企業(yè)流程體系沒有明顯改善的企業(yè)，其高層領導往往對六西格瑪在本企業(yè)的推廣沒有有效的關注和干預，更談不上一如既往的熱情和支持。
在一些大企業(yè)的執(zhí)行中，高層領導很少注重整體的提升，甚至不參加任何高層領導的入職培訓。當然，在項目實施期間，沒有辦法對項目進行評估和監(jiān)測。究其原因，主要是在對六西格瑪實施的理解上，相當一部分企業(yè)高層認為六西格瑪?shù)膶嵤┲皇沁\營水平的提升或者某些TQM工具以另一種方式出現(xiàn)，是可以放權的事情。此外，地方企業(yè)尤其是大型國企的領導人，往往把自己定位為戰(zhàn)略、計劃和企業(yè)愿景的設計者和規(guī)劃者，往往很少關注如何實現(xiàn)這些計劃和愿景。
這種領導干預的缺失對六西格瑪?shù)耐茝V是致命的。首先，資源得不到保證，各部門不可能選出最合適的人員來承擔項目的改進工作。其次，項目的選擇缺乏方向性，需要各部門甚至黑帶人員自己選擇改進項目，自己評估項目的進展。最后六西格瑪?shù)耐菩凶兂闪俗晕夜芾磉\動，最后缺乏進一步推進的動力。自然難以持久，也不可能帶來企業(yè)管理能力的長足進步。
六西格瑪執(zhí)行中需要的領導力或領導力是影響團隊實現(xiàn)目標的綜合能力和行為。請注意，這里我們用的是“影響力”，而不是“領導”、“推動”或“管理”，等等。這一點在六西格瑪中尤為重要，因為六西格瑪?shù)某晒θQ于組織中每一個成員的參與和行為改變，靠“領導”、“推動”或“管理”來推動的改變是沒有生命的。我們似乎陷入了一個悖論。六西格瑪一方面是自上而下的變革，但另一方面高層領導不能“領導”或“推動”這種變革？問題的關鍵在于對領導力的理解。那么，高層領導如何通過“影響力”來推動六西格瑪?shù)膶嵤┠兀窟@就是本文討論的六西格瑪所需要的領導力。
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