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起初，陶氏化工公司只在部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行試驗，采用六西格瑪質(zhì)量管理。后來被推廣到整個公司。促進(jìn)過程中，每個業(yè)務(wù)部門都會選擇一名六西格瑪合作伙伴加入公司副總裁領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行小組，負(fù)責(zé)各自部門六西格瑪管理的實施。合作伙伴同時也是公司六西格瑪管理領(lǐng)導(dǎo)小組的成員。同時擔(dān)任六西格瑪各部門管理實施領(lǐng)導(dǎo)小組成員。

大型化工公司陶氏化工執(zhí)行六西格瑪質(zhì)量管理的狀況

為了盡快實現(xiàn)企業(yè)盈利，陶氏公司的六西格瑪管理項目主要由受過專業(yè)訓(xùn)練的黑帶人員來管理各個業(yè)務(wù)部門的最優(yōu)項目，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)庫做出決策。

就在黑帶員工開始執(zhí)行他們的第一項計劃時。六西格瑪黑帶的管理者將會在4個月的時間里接受強(qiáng)化訓(xùn)練和4周的訓(xùn)練。主要課程包括項目管理、數(shù)據(jù)測量和分析、統(tǒng)計、確認(rèn)根源、假設(shè)實驗、模擬及變更管理等。初步培訓(xùn)，黑帶證書及黑帶主管均由陶氏顧問及自身培訓(xùn)資源完成。如今，陶氏公司大部分的培訓(xùn)都由陶氏公司自己的認(rèn)證負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。

六西格瑪工程管理分為4個階段：測量、分析、改善和控制。黑帶證書只有在成功的掌握了培訓(xùn)技巧并且完全達(dá)到了項目的績效目標(biāo)之后。黑帶人員一般是在主管部門的領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)后接管項目管理，一個六西格瑪黑帶人員只能同時管理1一2項。該項目資源由業(yè)務(wù)單位提供。正常情況下，只有黑帶的人是全時工作，而其他成員是兼職的。

陶氏六西格瑪管理有四個主要目標(biāo)：

改變員工對六西格瑪管理理念的認(rèn)識，以及在實際工作中的運(yùn)用；

在2003年年底之前，利用六西格瑪管理的項目實現(xiàn)了稅前收入15億美元；

增加六西格瑪?shù)念櫩椭艺\度；

將六西格瑪管理項目的知識、經(jīng)驗和實際成長，體現(xiàn)在其它項目中。

另外，陶氏也會采取措施，讓他們在員工中有3%的人積極負(fù)責(zé)，并且保持這個比例。

陶氏在生產(chǎn)部門有64名員工，占全部員工的3%以上。直到現(xiàn)在。生產(chǎn)部已達(dá)到稅前收稅的目標(biāo)。進(jìn)行調(diào)研并與客戶進(jìn)行交談。生產(chǎn)部中31%的項目實現(xiàn)了客戶忠誠度的增長。此外，生產(chǎn)部稅前收入的35%來自六西格瑪管理計劃。

生產(chǎn)部10%的稅前利潤來自于對生產(chǎn)的改善。陶氏生產(chǎn)部門通過六西格瑪管理，全面降低了員工總數(shù)，降低了原料價格，優(yōu)化了材料組合，改善了整體供應(yīng)鏈等成本。

使六西格瑪黑帶項目直接服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)上的關(guān)鍵問題是獲得成功的關(guān)健。實行六西格瑪管理，必須促進(jìn)并落實公司發(fā)展戰(zhàn)略。“黑帶子”員工必須使用那些能在經(jīng)營業(yè)務(wù)上取得成功和發(fā)揮關(guān)鍵作用的項目。不能將六西格瑪管理視為一項新計劃，或是有別的用途，他們必須明白六西格瑪是整個企業(yè)的一部分。

要解決實施六西格碼管理中的難點(diǎn)，就必須進(jìn)行廣泛、迅速、重復(fù)的宣傳。為了鞏固成果，陶氏運(yùn)用了宣傳欄、新聞公報、季度報告、COB審查和廣播。