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六西格瑪戰略作為一種突破性的質量管理戰略，于20世紀80年代末在摩托羅拉首次形成并付諸實踐。三年后，公司的六西格瑪質量戰略取得了前所未有的成功:產品不合格率從百萬分之6210(約4 西格瑪)下降到百萬分之32（5.5西格瑪）。然后，德儀公司和聯信公司（后與霍尼維爾合并）在各自的制造過程中全面推行六西格瑪質量戰略。但正是在杰克的辦公室里，這種高效的質量戰略才真正轉化為管理理念和實踐，從而形成企業文化。韋爾奇領導下的通用電氣公司。
1996年初，公司開始將六西格瑪列為其三大戰略舉措(另外兩個是全球化和服務業)之首的管理戰略，在公司全面推行六西格瑪的流程變革方法。而六西格瑪也逐漸從一種質量管理方法轉變為一種高效的企業流程設計、改造和優化的技術，進而成為全球追求管理卓越的企業最重要的戰略舉措。這些公司迅速將六西格瑪的管理思想運用到企業管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環境中立于不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎。
二、六西格瑪管理的發展
繼摩托羅拉、TI、聯信、霍尼韋爾、通用電氣等先行者之后，幾乎所有的世界500強制造企業都開始陸續實施六西格瑪管理戰略。值得注意的是，在質量領域一直領先世界的日本公司在90年代末加入了六西格瑪的實施，包括索尼、東芝和本田。韓國的三星和LG也開始了他們的六西格瑪之旅。
另一個值得注意的現象是，從通用電氣開始，所有公司都將六西格瑪應用于組織所有業務流程的優化，而不僅僅是制造流程。越來越多的服務企業，如美國的花旗銀行，全球最大的B2C網站公司Amazon.com，也成功地采用六西格瑪策略來提高服務質量，保持較高的客戶忠誠度，所以六西格瑪不再是簡單的制造業務流程的質量管理方法，而是改善服務業務流程的有效管理方法和策略。一些政府機構也開始采用六西格瑪的方法來改善政府服務。
目前美國公司的平均水平已經從十年前的3 西格瑪提高到近5 西格瑪，而日本已經超過5.5 西格瑪。毫不夸張地說西格瑪水平已經成為衡量一個國家綜合實力和競爭力最有效的指標。
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