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一般來說，公司高層、部門經(jīng)理、黑帶、綠帶或者客戶都可能決定一個(gè)項(xiàng)目。公司高層一般根據(jù)項(xiàng)目對組織的影響來選擇，這種類似的項(xiàng)目只能通過跨部門合作來完成。部門經(jīng)理往往優(yōu)先考慮部門內(nèi)部的考慮，這是根據(jù)項(xiàng)目對部門績效的影響而確定的，以實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)。精益專家和黑帶通常根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)、系統(tǒng)數(shù)據(jù)或他們在以前項(xiàng)目中的參與來確定一個(gè)潛在的項(xiàng)目。

Six Sigma項(xiàng)目選擇的五大步驟

步驟二：獲得數(shù)據(jù)澄清問題

從以下幾個(gè)方面收集數(shù)據(jù)，明確問題:一是可能導(dǎo)致現(xiàn)有客戶或新客戶流失的投訴或不滿；第二，導(dǎo)致最高成本的缺陷；最后，內(nèi)部流程中對公司最不利的缺陷。

步驟三：評價(jià)與選擇項(xiàng)目

一個(gè)好的精益和六適馬項(xiàng)目應(yīng)該同時(shí)滿足以下八個(gè)條件:

①慢性:項(xiàng)目應(yīng)該是一個(gè)長期的、持續(xù)性的問題，而不是突發(fā)事件；

②重要:可以預(yù)見項(xiàng)目建成后將帶來高回報(bào)率。一個(gè)好的六適馬項(xiàng)目，扣除解決問題的成本，平均利潤應(yīng)該在100萬人民幣以上。一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目應(yīng)該在節(jié)約成本的同時(shí)提高客戶滿意度；

(3)可管理:這方面主要是指項(xiàng)目從開始到結(jié)束的時(shí)間要控制在4-6個(gè)月內(nèi)，大項(xiàng)目可以分解成更小的項(xiàng)目，容易管理，出成果；

④可測量:指項(xiàng)目的改進(jìn)結(jié)果應(yīng)該是可測量的；

⑤測量對結(jié)果的影響:項(xiàng)目應(yīng)在保留和吸引新客戶、降低不良質(zhì)量成本、提供投資回報(bào)和增加客戶滿意度方面具有潛在影響；

⑥緊急性:一般來說，緊急項(xiàng)目允許組織在核心服務(wù)上表現(xiàn)出性能問題，以及在競爭中處于高度弱勢地位的問題或?qū)χ匾蛻糁陵P(guān)重要的事件；

⑦風(fēng)險(xiǎn):考慮項(xiàng)目能否完成的風(fēng)險(xiǎn)。但是，如果預(yù)期利潤高，那么這個(gè)項(xiàng)目還是值得做的；

⑧潛在的變革阻力:在與其他方面相同的潛在項(xiàng)目中，可能面臨阻力最小的項(xiàng)目通常是最佳選擇。

步驟四：進(jìn)行項(xiàng)目分類并創(chuàng)建項(xiàng)目章程

項(xiàng)目章程的六個(gè)要素:

①問題陳述

②目標(biāo)陳述

③財(cái)務(wù)收益

④項(xiàng)目范圍

⑤項(xiàng)目計(jì)劃

⑥團(tuán)隊(duì)成員、倡導(dǎo)者、黑帶大師和其他成員的責(zé)任

步驟五：建立團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)成員主要由兩個(gè)方面組成，一個(gè)是流程所有者，另一個(gè)是專家。往往流程負(fù)責(zé)人或流程參與者是團(tuán)隊(duì)的核心成員，他們對要改進(jìn)的流程負(fù)責(zé)或感興趣，需要他們每天參與項(xiàng)目。另一方面，專家提供項(xiàng)目改進(jìn)工具或作為資源的一部分隨時(shí)被調(diào)用。