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6西格瑪是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)追求完美的質(zhì)量管理方法

摩托羅拉每提高一次質(zhì)量，單位制造成本就會(huì)下降一次。如果任何一家公司采取將質(zhì)量水平限制在一定范圍內(nèi)的策略，超過這個(gè)范圍就不再投資改進(jìn)，公司的策略最終會(huì)讓人產(chǎn)生一種“我們的質(zhì)量已經(jīng)足夠好了”的感覺。

按照邏輯，就會(huì)宣稱“我們不比任何人差”。這兩種意識(shí)形態(tài)傾向都不會(huì)贏得全球市場。

他的話是什么意思？說明優(yōu)秀的公司從來不會(huì)把客戶當(dāng)成一個(gè)統(tǒng)計(jì)問題。哪個(gè)客戶愿意成為“可容忍的錯(cuò)誤”的犧牲品？“六西格瑪”管理的目的是讓所有員工在生產(chǎn)中形成共識(shí):哪怕一件產(chǎn)品的返修率只有千分之一，對(duì)一個(gè)用戶來說也是百分之百。通過標(biāo)準(zhǔn)化的工作方法，企業(yè)努力實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo):與客戶接觸的每一道工序、每一件產(chǎn)品、每一項(xiàng)服務(wù)都具有近乎完美的品質(zhì)。

通用電氣的“六西格瑪”管理是眾所周知的:

在GE公司，應(yīng)用“六西格瑪”方法最好的例子是ED&C公司(GE公司的子公司)。六西格瑪進(jìn)入工廠后，公司發(fā)現(xiàn)了其深層次的質(zhì)量問題，這些問題長期以來一直干擾著工廠的按時(shí)交貨。一開始懷疑是電路板庫存不足，想通過增加預(yù)期訂單來解決問題。但經(jīng)過調(diào)查，原來是供應(yīng)商在元器件板上插二極管、晶體管、電容有困難，經(jīng)常把元器件弄壞。該公司使用“六西格瑪”工具來衡量供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中的錯(cuò)誤。通過使用層級(jí)管理模型圖、時(shí)間模型圖等統(tǒng)計(jì)工具，發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)在于電路板上的孔太小，是GE自身的小孔造成的。類似的發(fā)現(xiàn)大大提高了效率，降低了成本。

以一家航空公司為例:

如果某次航班預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午5: 00，由于各種原因，下午5: 00實(shí)際準(zhǔn)時(shí)到達(dá)的很少，如果允許我們在5: 30之前到達(dá)，則視為準(zhǔn)時(shí)到達(dá)。該航班一年運(yùn)營200次，顯然到達(dá)時(shí)間是個(gè)變量。如果其中55個(gè)是5: 30以后到的，從質(zhì)量管理的角度來看，這是次品，那么該航空公司航班的合格率是72.5%，大概是2.1西格瑪。如果航班準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到六西格瑪，則意味著每百萬次航班中只有3.4次航班在5: 30到達(dá)。如果航班一天一班，相當(dāng)于805年一班晚點(diǎn)。所以六西格瑪?shù)臉I(yè)務(wù)流程近乎完美。對(duì)于制造業(yè)務(wù)流程來說，六西格瑪意味著當(dāng)均值偏移1.5σ時(shí)，每百萬次加工只有3.4個(gè)缺陷產(chǎn)品。這個(gè)水平也被稱為過程的長期西格瑪值。