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天行健咨詢:通過觀察，知道企業(yè)必須找到并明確問題，然后詳細(xì)解釋那些未被滿足的需求。在上述案例的定義階段，項目組繪制了腸衣生產(chǎn)流程的流程圖和SIPOC流程模型(供應(yīng)商、輸入、過程、輸出、客戶)示意圖。

2.測量階段

在測量階段，企業(yè)必須收集與過程相關(guān)的數(shù)據(jù)。這項工作看似簡單明了，但有時并非如此。首先，企業(yè)需要進(jìn)行測量系統(tǒng)分析，以確保其數(shù)據(jù)的可信度。在上述案例中，項目團(tuán)隊研究了測量的重復(fù)性和再現(xiàn)性，以確認(rèn)測量系統(tǒng)生成的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性。雖然這一步很關(guān)鍵，但它并不需要太長時間，涉及的范圍也相對較小——以自行車鏈條制造商為例，只需要兩名操作人員每人拿著兩個千分尺來測量10個襯套樣品。

3.分析階段

之后，項目組在軟件的幫助下應(yīng)用了各種數(shù)據(jù)分析工具。首先，他們通過抽取在相似條件下生產(chǎn)的20個樣本(分成五組)來分析過程能力。這里需要注意的一個關(guān)鍵問題是總百萬分率(PPM)，它等于通常所說的每百萬樣本的缺陷率(DPMO)或每百萬機會的缺陷數(shù)。在這個例子中，每百萬個機會中的缺陷數(shù)量大約等于80，000(或者缺陷率是8%)。另一種稱為Z-bench的流程能力評估用于報告生產(chǎn)流程的西格瑪級別。一般來說六西格瑪質(zhì)量水平的生產(chǎn)工藝意味著每百萬機會的缺陷數(shù)為3.4。考慮到Z值通常偏離1.5，自行車鏈條制造商的生產(chǎn)工藝似乎只能達(dá)到3 西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平，即每百萬次機會會有超過66000個缺陷。

因此，毫無疑問，企業(yè)有很大的提升空間。這種初步的分析也使得項目團(tuán)隊得到相應(yīng)的判斷，并在此基礎(chǔ)上考慮他們需要對流程做出的改進(jìn)。

4.控制階段

團(tuán)隊的改進(jìn)建議實施后，下一步就是收集新工藝的相關(guān)數(shù)據(jù)，評估該工藝是否對降低套管廢品率起到了應(yīng)有的作用。因此，項目組再次以20組(每組5個樣品，共100個樣品)的形式從改進(jìn)過程中生產(chǎn)的套管中收集樣品。此時ppm(即每百萬機會的缺陷數(shù))下降到0.02，而Z基值或西格瑪能力得分達(dá)到5.52。相比原工藝8%的拒識率和1.4 Z的基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)，是一個驚人的進(jìn)步！然而，顯著的成績并不意味著改進(jìn)過程的結(jié)束——新生產(chǎn)過程的參與者必須保證改進(jìn)的連續(xù)性，因此控制階段遠(yuǎn)未結(jié)束。為了實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)，組織需要使用均值范圍控制圖來確保持續(xù)跟蹤改進(jìn)過程。

上面提到的改進(jìn)項目描述六西格瑪對這個小型制造企業(yè)產(chǎn)生了根本性的積極影響。通過實施項目組的建議，企業(yè)生產(chǎn)過程的西格瑪質(zhì)量水平提高到了5.5，每月的腸衣廢品率下降了近8萬PPM，每年節(jié)約成本約12萬美元。對于任何規(guī)模的企業(yè)來說，這都是值得稱道的成就。