然而，在中國的企業(yè)中卻經(jīng)常見到：


1.單方面地爭取完成項目的數(shù)目。


以完成項目數(shù)來證明六西格瑪文化在企業(yè)內(nèi)部的推廣。通常這種方法會產(chǎn)生反作用。六西格瑪理論知識學習需要時間，實際運用還需要摸索，不經(jīng)過長時間的努力就無法真正培養(yǎng)出真正的黑帶。匆匆忙忙地戴上黑帶帽只會引起六西格瑪?shù)恼`會。


2.實際工具，包裝報告。


然后將已解決的問題，將其包裝成六西格瑪格式，以得到綠色或黑帶的認證。如果時間一長，草根員工就會認為六西格瑪是一個浪費時間的PaperWork。人人都知道這一點，但誰也不敢質(zhì)疑。這一舉動不僅浪費了大家做PaperWork的時間，更糟的是，在公司內(nèi)部形成了一種表里如一的風氣。它與皇帝的新衣有何相似？


3."小型"項目。


要確保項目成功，沒有人敢向大型項目提出挑戰(zhàn)，往往將項目限制在一小塊范圍內(nèi)。即便項目順利完成，對公司運營狀況的改善也不會產(chǎn)生太大影響。也許有些人會問，即使每個項目都是有限的，我們也能做更多的項目啊？總體收入仍然相當可觀。然而，局部的改進很快就會遇到天花板，隱藏在跨部門跨過程合作中的問題成為提高經(jīng)營績效的阻礙，無法回避。


所以中國企業(yè)要想使六西格瑪在企業(yè)中實現(xiàn)成功，并給企業(yè)帶來真正的價值，就必須將六西格瑪與業(yè)務緊密地結(jié)合起來，讓六西格瑪服務于業(yè)務，讓六西格瑪為企業(yè)業(yè)務創(chuàng)造價值，這樣六西格瑪才能在企業(yè)中持久發(fā)展。


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